软银图表工作法:孙正义这样做决策电子书

扉页

目录

前言

报告案例1 业务处理报告 利用群管理找出瓶颈

一起学习“群管理”

累计柱状图无法抓住问题的本质

按照时间序列变化观察“群”内的数量

瓶颈在于教师人数

累计隐含问题

不仅适用于产品制造，亦可适用于服务

服务也要有产出率意识

实现资源的计划分配

运用雅虎BB[1]的群管理方法

电话被打爆了！

“特别便年金”的处理也迅速得到改善

报告案例2 销售报告 “居高临下”掌握经营的实际情况

未达成预算目标的原因在哪里

不合格的销售报告实例

好看却无法正确掌握实际情况的柱状图

掌握持续性销售收入与暂时性销售收入的发展趋势

不要陷入“82kg理论”

看清严峻形势

重要的是朝“哪个方向”努力

销售收入是有“颜色”的

构建即使没有员工公司也能运转的机制

站在比实际职位高两级的位置上提出假设

不能抱着得过且过的心态制作报告

报告案例3 主要原因分析报告 利用堆叠面积图，自下而上要求改善

找出因果关系可以削减成本

利用堆叠面积图找出主要原因

常规电话的分类要细致

理解原因与结果

利于自下而上提出意见、提供素材

筛选出一个改善要求

数据化让人行动起来

“特别便年金”同时寄送引发的异常情况

有助于抑制峰值

报告案例4 项目管理型会议记录 在一张A4纸上创建一看就懂的“结构”

会议记录“有人看，才有用”

用一张A4纸实现格式统一

文字要纵向对齐

明确区分报告与决议事项

事实与评价要分开记录

明确决定负责人、交付期及输出成果

明确记录发送对象、与会人员

明确何人何时做的会议记录

赋予记录者权限

优秀的会议记录会斩断退路

报告案例5 项目管理表 以负责人为单位，对工序实施简单管理

被迫进行“死亡行军”的项目

好看但很难用的甘特图

无法对应现场活动

简单，但对于进度管理来说是必要的

用具体的东西定义输出成果

负责人限定一人，必须明确记录

频繁更新到最新版本

以负责人为单位划分工序

没有权限的项目经理无法推动项目运转

对于偶发事件也能随机应变

报告案例6 帕累托图 去掉几个要素，就能解决80%的问题

有助于发现问题关键的帕累托图

二八定律

帕累托图的制作方法

固定最小值和最大值

去掉多余要素，加工处理成简洁图表

让所有人脱离稀里糊涂工作状态的有效工具

制定运用规则，实施运用确认

若只是墨守成规地制作，则无法发挥出应有的作用

报告案例7 回归分析 培养经营者思维（数据感）的回归分析

不做回归分析之人的话一概不听

有助于培养经营者

反映因果关系

不要忘记决定系数

PDCA循环合理运转

可以实施“遗漏检查”

报告案例8 过程分析表 进行过程定义，关注各过程的产出率

以过程为单位跟踪管理业务进展情况

定义入口与出口，跟踪管理变化情况

产出率为什么变成了10%

拨打电话的时间段有问题？！

决定优先顺序，思考解决对策

定义的重要性——蝴蝶与飞蛾

找到业务“漏洞”

报告案例9 演示 有数据为依据的“一条主旨、一张图片”

认识到演示与策划案的区别

电视=演示

要将大部分的时间花在幻灯片中没有记录的内容上

能让人瞬间看懂的幻灯片是最好的

为什么要做演示

原则是一页幻灯片、一条主旨、一张图片

主旨要控制在20个字以内

磨炼在短时间内传达主旨的技能

调整横纵比例，提升主旨传达的有效性

吸引人的是数字

要传达数字背后隐藏的意义

不要忘记显示页码

为每个题目准备3点内容

读报告和背报告是没有意义的

根据目标受众改变讲话内容

用抑扬顿挫的语调抓住受众的心

报告案例10 策划案 先在一页A4纸上写出结论，注重数据的表现形式

用一页A4纸进行总结

首先传达结论

标题要大要醒目

页数多的策划案不等于好的策划案

把结论放在开头

考虑视线的自然移动

注重数据的表现形式

调整横纵比例，去掉多余要素

粘贴优质图片

分条记录时要控制在5条以内

强调你想要传达的词汇和短语

没有“评价”的报告不算报告

接受采访前，将关键词总结到一页A4纸上

特别附录 制作报告的关键 从报告的准备、构成到各种图表的制作方法

报告的准备篇

报告的构成篇

幻灯片的制作

用Excel做图

柱状图篇

折线图篇

饼图篇

表格篇

版权页