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出 版 社： 上海译文出版社
- 出版时间： 2007-1-1
- 字 数： 201000
- 版 次： 1
- 页 数： 214
- 印刷时间： 2007-1-1
- 开 本：
- 印 次：
- 纸 张： 胶版纸
- I S B N ： 9787532741557
- 包 装： 平装
编辑推荐
本书是90年代风行西方企业界和学术界的管理学著作《改革公司》的升级修订版。美国学者哈默博士在这本书中提出：企业改革应该是彻底的、根本的，特别是应该彻底再造企业的业务流程。他列举了IBM等3家公司的例子，说明只有再造业务流程，才能大幅度提高企业绩效、提高服务。
西方发达国家现行的企业制度、组织结构和管理是开始于两百年前的工业社会发展的产物，它强调劳动的专业分工和管理的层级制。随着科技的发展，人类进入信息社会，过去的管理方法已不再适用。
西方发达国家现行的企业制度、组织结构和管理是开始于两百年前的工业社会发展的产物，它强调劳动的专业分工和管理的层级制。随着科技的发展，人类进入信息社会，过去的管理方法已不再适用。
内容简介
本书是美国近年出版的一本关于企业管理的畅销书。西方发达国家现行的企业制度、组织结构和管理模武是开始于两百年前的工业社会发展的产物，它强调劳动的专业分工和管理的层级制。随着科技的发展，人类进入信息社会，过去的管理方法已不再适用。于是，西方的学术界、企业界提出了各种改革企业管理的主张和理论。全球十大管理学大师之一的哈默博士在这本书中提出：企业改革应该是彻底的、根本的，特别是应该彻底再造企业的业务流程。他列举了IBM等三家公的例子，说明只有再造业务流程，才能大幅度捷高企业绩效，提高服务质量。二十多年来，我国企业已有翻天覆地的变化和进步。但是，整个经济还是一条大尾巴留在工业化的早中期，多数企业在形态与动作上，至多是工业化中后期水平。因此，对我们许多企业来说，管理与运作的再造。正当其时，刻不容缓。
《再造企业》一书曾一度登上《纽约时报》畅销书的排行榜。在20世纪90年代，这本书确实引发了一场企业界的重大变革。斗转星移，当经理们将目光从以“再造”移向以前从未跨越的组织界线之外，移向企业营运绩效的新境界时，钱匹的新书诞生了。 矗立在企业、客户、供应商，甚至是竞争对手之间的高墙正在不断瓦解。在当今信息和商品自由流动的世界里，《企业再造》向读者展示了一个崭新的企业营运模式。
《再造企业》一书曾一度登上《纽约时报》畅销书的排行榜。在20世纪90年代，这本书确实引发了一场企业界的重大变革。斗转星移，当经理们将目光从以“再造”移向以前从未跨越的组织界线之外，移向企业营运绩效的新境界时，钱匹的新书诞生了。 矗立在企业、客户、供应商，甚至是竞争对手之间的高墙正在不断瓦解。在当今信息和商品自由流动的世界里，《企业再造》向读者展示了一个崭新的企业营运模式。
作者简介
迈克尔•哈默（Michael Hammer），是世界最著名的管理学家之一，他是企业再造和业务流程理念的创始人，他的思想使现代经营管理领域发生了深刻的变化。遍及全球的许多企业将他所倡导的理念运用于自身的经营活动和组织结构中，创造了惊人的业绩。《商业周刊》把他列为20世纪90年代4位杰出的管理思想家之一：美国《商业周刊》称他为20世纪90年代最优秀的一个管理思想家，《时代》周刊把他评选为美国最具影响力的25人之一。
目录
作者的话
21世纪的企业再造
1 危机的阴影常在
2 再造——通往变革之路
3 对业务流程的反思
4 工作的新天地
5 信息技术的催化作用
6 谁来实施再造
7 寻求再造的机会
8 重新设计流程的经验
9 着手再造
10 杜克电力公司的启示
11 IBM的启示
12 迪尔公司的启示
13 争取企业再造的成功
后记
读者问得最多的问题
21世纪的企业再造
1 危机的阴影常在
2 再造——通往变革之路
3 对业务流程的反思
4 工作的新天地
5 信息技术的催化作用
6 谁来实施再造
7 寻求再造的机会
8 重新设计流程的经验
9 着手再造
10 杜克电力公司的启示
11 IBM的启示
12 迪尔公司的启示
13 争取企业再造的成功
后记
读者问得最多的问题
媒体评论
鹰是如何重生的？鹰在生命的某个阶段会遇到一个难题：喙变得又长又弯，爪子开始老化，翅膀变得十分沉重，它几乎无法扑食和飞翔。为了生存，鹰会先把自己的喙击打脱落，并等待新的喙长出来，然后用新长出的喙把老化的趾甲全部拔掉。等趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉。“鲜血一滴滴洒落”，这是鹰的惨状。TCL的李东生甚至专门写了一篇《鹰的重生》，对企业的自我变革难题进行了一番痛彻心肺的剖析。
李东生描绘了TCL所面临的危机：“公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。”面临危机的不只是TCL，不管是全球的卓越公司，如IBM、惠普、戴尔、摩托罗拉、索尼等，还是凶狠的本土公司，如联想、华为、TCL等，在数字时代的大震荡中，无一不是如履薄冰、胆战心惊，他们或有意识，或被迫地卷入一场变革中：企业再造。美国管理学者迈克尔•哈默、詹姆斯•钱皮一直是企业再造的话语权人物。在《企业再造》中，他们认为，有三种力量，正在驱使今天的公司越来越深地陷入令大多数董事和经理们惊恐不安的陌生境地。他们称之为3C（customers，competition，change），即顾客、竞争和变化。
尽管企业再造已经成为一个趋势性话题，但很不幸，大多数企业都没能成功迈过这个门槛。TCL想通过国际化以实施企业再造，却深受国际化亏损之累。另一个悲剧性人物是惠普前CEO卡莉•菲奥莉娜，她启动了对惠普的企业再造工程，主持了惠普和康柏的合并，却被董事会扫地出门，以至于在自传《勇敢抉择》的开头就不无幽怨地说，“到头来，董事会没有勇气面对我。”
可以肯定的是，企业再造，不仅需要勇气，更需要策略。迈克尔•哈默、詹姆斯•钱皮给出的建议是，要抓住四个关键词：第一是“基本的”（Fundamental），企业人员在着手改革前，必须先就自己所属的公司及其如何运作，提出一些最基本的问题：为什么要干这项工作？为什么这样干？第二个关键词是“彻底的”（Radical）。即从事物的根本入手，把旧的一套抛掉。再造不是对企业现有业务工作进行改良、提高或修补，而是要重建业务流程。第三个关键词是“显著的”（Dramatic）。再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。第四个关键词是“流程”（Process）。在作者看来，绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”，他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。那些公司在再造自己的工作流程时，都打破了旧的传统，建立其新模式的流程，一个重大原因是由于借助了现代信息技术。
摩托罗拉CEO詹德发动企业再造的方法就是自我破坏。摩托罗拉总部大楼的12层就是总裁办公室，镶着桃花心木板，铺着手织地毯，糊着金色墙纸，并且带有浴室，像个圣殿似的，普通员工根本没想过在坐电梯的时候去摁那个按钮，上到顶层去看看。詹德上任后不久，决定要做一件震撼整个公司内部的事情，他下令把他的办公室里所有奢华的装饰统统摧毁，然后宣布了一个员工开放日。“我原来以为只有三五个人会来，没想到突然有上千员工涌进电梯，要去看看高高在上的圣殿是什么模样，结果他们的反应是，‘哦，这么普通，没什么特别的’”。
要想像鹰一样重生，CEO们必须要明白，企业再造的路上更有重重陷阱，不少英明神武的CEO，不是因为战略失误，却是因为误入陷阱。卡莉•菲奥莉娜曾说过，“大理念依赖小细节”。那些被人忽略的小细节，往往成为企业再造中的大陷阱。
迈克尔•哈默、詹姆斯•钱皮没有忽略这种小细节，事实上，这些小细节个个都很致命，比如，忽视人的价值观和信念、过早就收手不干、企业再造从不自下而上地发生、指派不懂得企业再造的人来领导改革。“只有把蛋打破才能做蛋卷”，这句格言也同样适用于企业再造。
李东生描绘了TCL所面临的危机：“公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。”面临危机的不只是TCL，不管是全球的卓越公司，如IBM、惠普、戴尔、摩托罗拉、索尼等，还是凶狠的本土公司，如联想、华为、TCL等，在数字时代的大震荡中，无一不是如履薄冰、胆战心惊，他们或有意识，或被迫地卷入一场变革中：企业再造。美国管理学者迈克尔•哈默、詹姆斯•钱皮一直是企业再造的话语权人物。在《企业再造》中，他们认为，有三种力量，正在驱使今天的公司越来越深地陷入令大多数董事和经理们惊恐不安的陌生境地。他们称之为3C（customers，competition，change），即顾客、竞争和变化。
尽管企业再造已经成为一个趋势性话题，但很不幸，大多数企业都没能成功迈过这个门槛。TCL想通过国际化以实施企业再造，却深受国际化亏损之累。另一个悲剧性人物是惠普前CEO卡莉•菲奥莉娜，她启动了对惠普的企业再造工程，主持了惠普和康柏的合并，却被董事会扫地出门，以至于在自传《勇敢抉择》的开头就不无幽怨地说，“到头来，董事会没有勇气面对我。”
可以肯定的是，企业再造，不仅需要勇气，更需要策略。迈克尔•哈默、詹姆斯•钱皮给出的建议是，要抓住四个关键词：第一是“基本的”（Fundamental），企业人员在着手改革前，必须先就自己所属的公司及其如何运作，提出一些最基本的问题：为什么要干这项工作？为什么这样干？第二个关键词是“彻底的”（Radical）。即从事物的根本入手，把旧的一套抛掉。再造不是对企业现有业务工作进行改良、提高或修补，而是要重建业务流程。第三个关键词是“显著的”（Dramatic）。再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。第四个关键词是“流程”（Process）。在作者看来，绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”，他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。那些公司在再造自己的工作流程时，都打破了旧的传统，建立其新模式的流程，一个重大原因是由于借助了现代信息技术。
摩托罗拉CEO詹德发动企业再造的方法就是自我破坏。摩托罗拉总部大楼的12层就是总裁办公室，镶着桃花心木板，铺着手织地毯，糊着金色墙纸，并且带有浴室，像个圣殿似的，普通员工根本没想过在坐电梯的时候去摁那个按钮，上到顶层去看看。詹德上任后不久，决定要做一件震撼整个公司内部的事情，他下令把他的办公室里所有奢华的装饰统统摧毁，然后宣布了一个员工开放日。“我原来以为只有三五个人会来，没想到突然有上千员工涌进电梯，要去看看高高在上的圣殿是什么模样，结果他们的反应是，‘哦，这么普通，没什么特别的’”。
要想像鹰一样重生，CEO们必须要明白，企业再造的路上更有重重陷阱，不少英明神武的CEO，不是因为战略失误，却是因为误入陷阱。卡莉•菲奥莉娜曾说过，“大理念依赖小细节”。那些被人忽略的小细节，往往成为企业再造中的大陷阱。
迈克尔•哈默、詹姆斯•钱皮没有忽略这种小细节，事实上，这些小细节个个都很致命，比如，忽视人的价值观和信念、过早就收手不干、企业再造从不自下而上地发生、指派不懂得企业再造的人来领导改革。“只有把蛋打破才能做蛋卷”，这句格言也同样适用于企业再造。
书摘插图
尽管在1776年斯密首次将其思想公布于世之时，美国制成品在本国国内市场上占的份额并不大，但随着时间的推移，在将斯密的组织原理应用于企业组织这方面，美国的公司发展成为世界上的佼佼者。1776年时，美国全国人口仅390万人，而且由于道路差、交通工具少，彼此隔阂。当时全国最大的城市费拉德尔菲亚(即费城)，正在蓬勃发展、壮大，居民也仅4.5万人。
可是，在以后的半个世纪中，美国人口爆炸般地激增，国内市场也相应扩大。例如，尽管费城的人口在此期间翻了两番，但纽约市却发展到拥有31．3万人，成了美国最大的城市。全国各地还迅速出现了制造业。
美国之所以出现这种发展变化，部分原因在于货物运输的方式有了革新。在19世纪20年代，美国人开始修筑铁路，不仅扩大并加速了经济发展，而且还推动企业管理技术的改进。正是铁路公司创造了现代企业的管理机构。这在当时是一大革新。如果说工业组织正在愈来愈庞大，大得不能再由一个人来直接管理的话，那么，铁路公司的管理机构成了一种重要的举措。
为了防止列车在单线上相向行驶时发生互撞事故，铁路公司创造了规范化的运行程序以及为实施这套程序所需的组织结构和机制。管理人员为每一种可以设想到的不测事件制定了规则。各种工作人员的职权划分得清清楚楚，报告制度定得明明白白。铁路公司安排职工工作的唯一依据是照章办事。但要使人们适应已经建立起来的程序，即使在目前，仍然是行政人员的要事。今天，美国大多数公司所实行的指挥和控制制度仍然体现了150年前铁路公司所应用的同样的原理原则。
今天的企业组织在其发展演变过程中的第二个重大步骤出现在20世纪初，是由汽车制造业的两名先驱者率先迈出的。他们是亨利•福特和艾尔弗雷德•斯隆。
福特发展了斯密的劳动分工概念，把要干的活分成各种更细的、可以重复的操作。福特不是使用技术熟练的装配工把各个零部件集中起来，组装成整辆汽车，而是将每一名工人的工作任务简化成按照事先规定的方式对每一辆待组装的汽车安装一个简单的零部件。最初，工人从一个装配台干完活后，走到下一个装配台去干活。后来，福特作了革新，创造了自动流水线，把需要干的活用传送带传送到工人面前。福特也就因发明了自动流水线而名垂史册。
福特把汽车装配的劳动分解成一系列不复杂的操作，使汽车装配这项工作极其简化，但是，他要把干各种活的人协调起来，把他们操作的成果连成整辆的汽车，这个过程却复杂得多。
于是，艾尔弗雷德•斯隆便应运而登上了历史舞台。斯隆是美国通用汽车公司创始人威廉•杜兰特的接班人。福特的高效率工厂需要相应的管理制度，斯隆创造了这种管理制度的原型。
无论亨利•福特也罢，杜兰特也罢，过去都不懂得如何去管理庞大的企业。而他们在流水线生产上获得的成就，既需要有工程、制造、装配和市场营销，又使这一切成为可能。尤其是杜兰特，由于通用汽车公司生产的汽车产量很大，型号很多，他经常发觉： 公司生产的有的型号的汽车产量过多，超过了当前的市场需求，而有的型号的汽车因采购的原材料不足而停产。斯隆接手通用汽车公司后，对福特开创的那套制度加以完善。这整套制度至今仍应用于汽车的大批量生产。
斯隆创造了较小的、分散的部门，以便管理人员可以从规模较小的总部密切注视和了解生产和财务状况。斯隆为每一种型号的汽车如： 雪佛兰、庞蒂亚克、别克、奥尔兹莫比尔、凯迪拉克，设立一个分部，此外，还设立一些分厂分别生产汽车的部件，例如： 汽车发动机和驾驶装置。
福特把斯密的劳动分工原理运用于生产，同样，斯隆把这个原理运用于管理。在斯隆看来，公司的主管人并不需要具备工程或制造方面的特别的专门知识，专家们能够对这些职能领域进行监视。相反，主管人需要懂得财务方面的专门知识。他们只需要注意由公司的各个部门提供的“数字”——销售额、盈亏、库存水平、市场份额，等等，以了解这些部门的业绩是否良好；如果业绩不佳，主管人可以要求它们采取适当的措施，加以改正。
斯隆在管理方面实行的革新挽救了通用汽车公司，使其免遭覆灭。更有甚者，他还解决了那些曾经迫使其他公司扩张的问题。斯隆的制度需要新的营销专家和财务经理，与通用汽车公司的工程技术人员互相补充。通用汽车公司的领导人在对下层的手工劳动实行分工的同时，还坚决对白领专业人员的劳动实行分工。
我们今天所知道的公司组织形式，它的发展演变的最后一步出现在美国，时间在第二次世界大战结束和20世纪60年代之间的经济大发展时期。福特汽车公司的罗伯特•麦克纳马拉体制、国际电话报公司(ITT)的哈罗德•吉宁体制以及通用电气公司的雷金纳德•琼斯体制成了当时企业管理制度的代表。高级管理人通过调查研究和精心计划，决定想搞哪几种行业，应该给每一种行业投入多少资本，希望主管这些行业的部门经理分别向公司上缴多少回报。公司大量的管理人员、计划人员和审计人员成为公司管理层的耳目，收集有关部门的业绩的材料，干预部门经理的活动以便协助他们调整计划。
在美国发展起来的这种组织模式，先是迅速传播到第二次世界大战后的欧洲，然后又传到日本。在第二次世界大战结束后的这一个时期，人们对商品的需求不但数量庞大，而且又在加速增长，故而，为此设计出来的公司组织的这种形式完全适应了战后年代的形势。
可是，在以后的半个世纪中，美国人口爆炸般地激增，国内市场也相应扩大。例如，尽管费城的人口在此期间翻了两番，但纽约市却发展到拥有31．3万人，成了美国最大的城市。全国各地还迅速出现了制造业。
美国之所以出现这种发展变化，部分原因在于货物运输的方式有了革新。在19世纪20年代，美国人开始修筑铁路，不仅扩大并加速了经济发展，而且还推动企业管理技术的改进。正是铁路公司创造了现代企业的管理机构。这在当时是一大革新。如果说工业组织正在愈来愈庞大，大得不能再由一个人来直接管理的话，那么，铁路公司的管理机构成了一种重要的举措。
为了防止列车在单线上相向行驶时发生互撞事故，铁路公司创造了规范化的运行程序以及为实施这套程序所需的组织结构和机制。管理人员为每一种可以设想到的不测事件制定了规则。各种工作人员的职权划分得清清楚楚，报告制度定得明明白白。铁路公司安排职工工作的唯一依据是照章办事。但要使人们适应已经建立起来的程序，即使在目前，仍然是行政人员的要事。今天，美国大多数公司所实行的指挥和控制制度仍然体现了150年前铁路公司所应用的同样的原理原则。
今天的企业组织在其发展演变过程中的第二个重大步骤出现在20世纪初，是由汽车制造业的两名先驱者率先迈出的。他们是亨利•福特和艾尔弗雷德•斯隆。
福特发展了斯密的劳动分工概念，把要干的活分成各种更细的、可以重复的操作。福特不是使用技术熟练的装配工把各个零部件集中起来，组装成整辆汽车，而是将每一名工人的工作任务简化成按照事先规定的方式对每一辆待组装的汽车安装一个简单的零部件。最初，工人从一个装配台干完活后，走到下一个装配台去干活。后来，福特作了革新，创造了自动流水线，把需要干的活用传送带传送到工人面前。福特也就因发明了自动流水线而名垂史册。
福特把汽车装配的劳动分解成一系列不复杂的操作，使汽车装配这项工作极其简化，但是，他要把干各种活的人协调起来，把他们操作的成果连成整辆的汽车，这个过程却复杂得多。
于是，艾尔弗雷德•斯隆便应运而登上了历史舞台。斯隆是美国通用汽车公司创始人威廉•杜兰特的接班人。福特的高效率工厂需要相应的管理制度，斯隆创造了这种管理制度的原型。
无论亨利•福特也罢，杜兰特也罢，过去都不懂得如何去管理庞大的企业。而他们在流水线生产上获得的成就，既需要有工程、制造、装配和市场营销，又使这一切成为可能。尤其是杜兰特，由于通用汽车公司生产的汽车产量很大，型号很多，他经常发觉： 公司生产的有的型号的汽车产量过多，超过了当前的市场需求，而有的型号的汽车因采购的原材料不足而停产。斯隆接手通用汽车公司后，对福特开创的那套制度加以完善。这整套制度至今仍应用于汽车的大批量生产。
斯隆创造了较小的、分散的部门，以便管理人员可以从规模较小的总部密切注视和了解生产和财务状况。斯隆为每一种型号的汽车如： 雪佛兰、庞蒂亚克、别克、奥尔兹莫比尔、凯迪拉克，设立一个分部，此外，还设立一些分厂分别生产汽车的部件，例如： 汽车发动机和驾驶装置。
福特把斯密的劳动分工原理运用于生产，同样，斯隆把这个原理运用于管理。在斯隆看来，公司的主管人并不需要具备工程或制造方面的特别的专门知识，专家们能够对这些职能领域进行监视。相反，主管人需要懂得财务方面的专门知识。他们只需要注意由公司的各个部门提供的“数字”——销售额、盈亏、库存水平、市场份额，等等，以了解这些部门的业绩是否良好；如果业绩不佳，主管人可以要求它们采取适当的措施，加以改正。
斯隆在管理方面实行的革新挽救了通用汽车公司，使其免遭覆灭。更有甚者，他还解决了那些曾经迫使其他公司扩张的问题。斯隆的制度需要新的营销专家和财务经理，与通用汽车公司的工程技术人员互相补充。通用汽车公司的领导人在对下层的手工劳动实行分工的同时，还坚决对白领专业人员的劳动实行分工。
我们今天所知道的公司组织形式，它的发展演变的最后一步出现在美国，时间在第二次世界大战结束和20世纪60年代之间的经济大发展时期。福特汽车公司的罗伯特•麦克纳马拉体制、国际电话报公司(ITT)的哈罗德•吉宁体制以及通用电气公司的雷金纳德•琼斯体制成了当时企业管理制度的代表。高级管理人通过调查研究和精心计划，决定想搞哪几种行业，应该给每一种行业投入多少资本，希望主管这些行业的部门经理分别向公司上缴多少回报。公司大量的管理人员、计划人员和审计人员成为公司管理层的耳目，收集有关部门的业绩的材料，干预部门经理的活动以便协助他们调整计划。
在美国发展起来的这种组织模式，先是迅速传播到第二次世界大战后的欧洲，然后又传到日本。在第二次世界大战结束后的这一个时期，人们对商品的需求不但数量庞大，而且又在加速增长，故而，为此设计出来的公司组织的这种形式完全适应了战后年代的形势。
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发表于 2008-11-22 09:08
最近在为吉林的一家企业提供咨询的服务，服务的内容就是流程再造。近距离地看到了企业的诸多问题，也更加深刻地理解了企业再造的思想。报告中我们引用了李东生的《鹰的重生》，旨在说明企业再造的过程是一个非常痛苦，困难重重的过程。企业必须要有明确的目标和坚韧的品格才能顺利度过这段艰难的时光。 企业的再造首先是一种思想上的再造，就中国很多国有企业来讲，这种再造在其内部就是内部管理控制是通过计划来控制，还是通过市场化的手段来控制的区别。大部分企业习惯了计划的控制，因为这对内部的部门来讲变动小、操心少。但是企业是在市场的环境中的，市场的变化最终会传递到企业的内部。这样就造成了企业内部与外部，企业内部运营体系各环节之间的不协调。最终的结果是企业可控性和效率都降低了。企业再造就是要通过内部市场化的手段来解决这些问题。
当然，上面提到的仅停留在思想的层面。但是，企业的管理是由很多的事情，很多的决策组成的，如何使种思想能够落实到操作层面呢，这恐怕就是要靠流程的再造了。抓住关键的事项、流程，分析如何改变程序流转所需要经过的环节，权限的分部，其中协调的机制，激励机制对流程推动的影响。综合地改变一个企业运行的核心方式。这可能就是流程再造的意义了。
哈默的《企业再造》应该是第一个明确提出流程再造概念，并传播这种概念的。看就要看经典，学也要学经典。
遗憾的是缺货了，不知我们信任的当当什么时候能补上货，让大家都能分享。
转帖：鹰的重生
这是一个关于鹰的故事。
鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。
要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。
此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！
这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。
经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈的意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的九月二十八日发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。
近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们—以变革创新的见长的TCL—在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：
1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。
3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。
久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。
过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观：
我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法；我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。
《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景——“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！
个人评分：
发表于 2008-01-29 08:31
这家所谓的公司，没有货是不会通知顾客的，请所有要订书的人好好考虑！ 不要浪费精神、时间、耐性！！！！！！！！！！！！！！
个人评分：
心情指数：
开心
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床上 书桌旁
发表于 2009-02-16 18:27
这本书是上世纪90年代初的产物， 但是对于现今的中国企业却依然适用， 放至全世界： 凡成功做到再造的企业已经在享受其成果， 进一步迈向基业长青之路； 凡在再造面前裹足不前的企业， 要么在痛苦挣扎， 要么已经从我们的视野中消失。 再造需要勇气和智慧， 而这两样东西难道中国的企业真的缺少吗？？
- 6人 开心
- 1人 伤感
- 1人 感动
- 1人 没感觉
- 1人 沉重
- 0人 催眠
- 0人 过瘾
- 3人 受益匪浅
- 3人 床上
- 0人 公车上
- 0人 咖啡馆
- 4人 书桌旁
- 1人 沙发
- 2人 办公室
- 1人 图书馆
- 0人 厕所
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