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前言
情景1 精益推行三年后的HG公司——精益改善不等于精益转型
精益转型的误区
回顾精益
1.用“过程方法”看精益
2.精益思想的5原则
3.丰田生产的DNA
不要让精益企业成为一个迷宫
精益转型的过程
真正的精益转型企业
再次扬帆起航
本章小结
扩展思考
情景2 我们该如何行动？——认识精益战略策划和部署
高级管理者应该首先关注什么
什么是精益战略策划和部署
“目标管理”和“精益战略策划和部署”的区别
精益战略策划和部署的意义
精益战略策划和部署的成熟度评价
本章小结
扩展思考
情景3 从“布局”到“格局”——精益战略策划和部署的t个步骤
学习平衡计分卡
基于PDCA的精益战略策划和部署
战略制定和规划
1.愿景、使命和价值观的意义
2.如何制定愿景
3.使用IS-IS NOT法了解现有业务状况
4.SWOT分析法进行战略策划
确定3～5年的突破性目标
1.什么是突破性目标
2.如何制定3～5年的突破性目标
3.关于业务基础的说明
4.使用突破性目标有效性检查清单来验证3～5年突破性目标
年度目标的制定
1.年度目标的实施步骤
2.基于5W2H法的战略管理矩阵图
年度目标的展开
1.制定详细的年度目标展开清单
2.年度目标展开的常见问题
年度目标的实施
月度绩效跟踪
1.对突破性目标和关键绩效指标（KPI）的回顾
2.对关键绩效项目（KPP）完成情况进行跟踪
3.月度绩效回顾的关键点
4.月度绩效回顾会议议程范例
年度绩效回顾
对精益战略策划和部署七步法的总结
成功实施精益战略策划和部署的关键要素
本章小结
扩展思考
情景4 高瞻远瞩的部门经理——建立组织绩效管理系统
形成一个绩效联动系统
企业的绩效指标系统
运营管理的核心精益绩效指标
核心精益绩效指标的相互关系和意义
应用价值流模式的绩效管理
建立公司级的绩效指标跟踪中心
价值流的绩效指标和绩效指标跟踪中心
1.价值流的绩效指标
2.绩效指标跟踪中心
将绩效指标传递到生产单元
1.生产单元的绩效管理
2.单元绩效目视化板
3.绩效管理细胞——一天分成每小时生产方式
支持性部门的绩效管理
防止组织绩效搭建的误区
本章小结
扩展思考
情景5 关注财务的价值流经理——精益会计在组织绩效管理系统中的角色
传统的会计方法
1.传统财务会计
2.标准成本法
以价值流为导向细化财务核算
1.将价值流变为利润中心
2.以价值流部门为单位的财务会计报表
3.将作业活动和成本相联系
消除浪费就是降低成本
1.以财务的角度认识Muda、Mura和Muri
2.消除企业管理中的浪费才能不断降低成本
改善的前提是标准化作业
1.现场的标准化作业
2.管理人员的标准化作业
TOC理论对财务绩效的意义
不仅是降低制造成本
一张纸的绩效计分卡
精益会计系统建立的几个关键点
本章小结
扩展思考
情景6 走出困局的供应链经理——精益转型中的问题解决
问题的种类
1.第一类：紧急突发的问题
2.第二类：不能达到目标的问题
3.第三类：趋势发展的问题
如何解决问题
1.修正传统解决问题的方法
2.选择要解决的问题
3.问题解决十步法
学会使用A3报告
培养团队解决问题的能力
1.确实改变对待问题的态度
2.坚持使用问题解决的方法
3.建立问题解决的培训机制
4.把问题解决作为工作技能要求
5.将问题解决扩展到非生产价值流领域
6.培养问题解决的正确思维和习惯
本章小结
扩展思考
情景7 年度绩效考核的故事——从组织绩效到员工绩效
Z理论对精益绩效管理的启发
精益员工绩效管理系统
1.建立员工绩效指标
2.员工业务技能要求
3.如何利用精益员工绩效管理系统
4.员工的个人发展计划（Talent Review）
工作关系处理（TWI）
如何分享精益的成果
绩效考核中的浪费
本章小结
扩展思考
情景8 HG公司的精益改变之路——精益转型中的变革管理
精益转型中的变革
领导要成为精益专家
1.利用价值流图
2.创建连续流
3.拉动
4.均衡化
5.标准化作业
6.目视化管理
培养高绩效团队
1.为什么需要高绩效团队
2.培养高绩效团队的凝聚力
3.培养高绩效团队的技能
4.建立高绩效团队的活动章程
5.建立高绩效团队管理系统
全员参与持续改善
保持持续变革的领导力
本章小结
扩展思考
情景9 对未来的迷思——智能工厂下的精益管理思考
工业4.0的目标就是智能制造
1.基于互联网
2.基于物联网
3.各种软件系统的大融合
4.工业机器人的普及
精益转型和企业智能化升级
智能制造下的精益管理
1.关注顾客的需求
2.高绩效组织和流程
3.员工的成长和发展
4.愿景和价值观
5.培养企业的核心能力
本章小结
扩展思考
参考文献
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